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工作5年、4年项目管理经验谈谈我对项目管理目标

发布日期:2019-08-03 07:34

  项目管理是确保产品高质量上线的必要的手段,我们的最终目标是做出高质量的产品。

  知止而后有定,定而后能静,静而后能安,安而后能虑,虑而后能得。这是《大学》中解决问题的思路。

  意思是在我们想要做一件事情之前,先要搞清楚要达到的目标,这样才能心里有定数,心里有了定数就会比较平静,心里平静了才能够比较心安,心安之后才能充分的思考,然后就会得到解决问题的方案。

  从事工作5年中,有4年时间在与项目管理的工作打交道。从做程序员时在研发团队中做项目协调、接口人开始,到后来做专职PMO项目经理,后转岗产品经理,项目管理始终是我工作内容的一部分。我也有幸从产品研发的不同角度对IT项目管理有更为深刻的理解和认识。下面是我对于IT项目管理这一工作需要达到的目标的理解。

  2017年1月份期间入职一个新的公司搭建公司的项目管理规范制度。公司属于零售行业的电子商务公司,规模1200+、研发中心约70人。公司刚引进新的项目管理工具Teambition,一个我之前没有用过的项目管理工具。相比之前项目管理的工作只包含事件、人员冲突协调,或者做专职项目经理的时候做协调的执行,这次真是要站在PMO经理的角度审视整个产品、测试、研发团队项目管理的问题。第一次面对这样的机会感觉还是比较焦虑的。

  入职的第一个周末我在家摸清了Teambition这个项目管理工具所能提供的所有功能。但是最没考虑清楚的是这样一个问题:

  只有彻底搞清楚这个问题,我们才能知道要做什么工作。我在本子上列出了产品研发各个环节项目管理的内容:

  项目测试工作排期,包括编写测试用例、及黑盒测试工作排期。测试风险管理,主要包括:

  ,至于更关注高产出还是高质量,在公司发展的不同阶段有着些许的优先级调整。IT项目管理的制度目标:透明化

  后,还是不知道怎么落地。因为客观上来讲,这个目标是包含产品、研发、测试在内的整个团队的目标,特别是项目管理,在这里显得很无力,因为项目管理人员既不能帮产品梳理业务些PRD、也不能撸起袖子自己敲代码、也不能越俎代庖做测试,当然也没这个时间。那么项目管理人员能怎么去达到这个目标呢?或者能怎么发现当前团队的产出是否是高质量、高产出的呢?

  于是我在本子上列出了IT产品研发所涉及的团队,和各个团队中会导致不能达到高质量、高产出的一些场景。

  产品规划迭代内容长期处于优化、BUG修复等状态,对于业务的驱动没有更为强劲的驱动和支持。

  版本规划不合理或需求梳理不明确,研发期间大量需求变更导致项目延期、长期不能上线或低质量上线. 研发人员

  项目排期计划预估不当,研发人力资源发挥不充分(估长)或提测产品质量低于预期。

  项目研发期间遇到棘手技术问题和跨团队协作时间问题不能及时协调,最后产品上线延期或线上低质量。

  在梳理场景的过程当中我发现,提高IT产品研发产出和质量的过程其实就是为了避免这些场景的出现,或者说在这些场景出现后,项目经理能及时的发现并协调解决,避免影响恶化。

  为了避免这些风险场景的出现,需要建立一系列明确公开透明的团队协作流程规范,来规范产品研发的过程。对于已出现的风险能否及时的发现,则取决于项目管理过程透明化的程度。透明化程度越高,产品规划、项目计划、人力资源安排、跨团队协作、延期等风险就能比较快速的展现到整个团队面前,项目经理就能尽早并且比较充分的时间来协调并将风险造成的影响控制到最小。

  在于确保产品业务方需求接口人、产品、研发、测试对流程规范有一致的理解,一套体系的流程规范的建立是为了确保各团队在工作过程中为高质量、高产出这样一个统一的目标服务。这样的流程需要各团队配合项目管理所做的工作要尽可能少,性价比要足够高。

  可以基于下面的模板来体现,一些常见的项目管理工具Scrum看板都可以做成包含下面属性的卡片,也能在计划时间的不同阶段有相应的提示预警,一个版本迭代的周期控制在1-2周左右,建议最长不要超过1个月。项目周期过长则建议调整产品规划方案。

  一个考过PMP或者一个对项目管理工作有所了解的人都知道项目管理需要做的工作内容。但是项目延期始终是各个领域司空见惯的现象。更多人对延期习以为常,或者觉得不延期不正常。因为项目管理的过程最难把控。

  过程的把控是为了把过程中的问题和风险造成的影响通过及早协调解决的方式降到最低,而这及早协调解决的前提则是及早的暴露问题和风险。所以,项目管理过程中的目标是及早的暴露问题和风险。总结:

  项目管理的目标在于高质量、高产出,项目管理过程的目标在于暴露问题和风险。从细节中暴露问题和风险需要流程规范和项目信息的透明化。

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