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赌钱软件求一篇关于店铺管理案例分析方面的论

发布日期:2020-03-07 06:45

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  5.1 A酒店概况A酒店,是由上海某实业有限公司投资兴建和经营管理的,集餐饮、客房、酒楼、娱乐和商务服务于一体的多功能、现代豪华涉外四星级标准商务酒店。酒店位于湖南省郴州市五岭路8号,正对着中南最大的五岭广场,环境优美,交通便利,距火车站只需10分钟车程,距京珠高速仅3公里,107国道近在咫尺。A酒店拥有各类商务客房200余间(套),房间类型风格时尚各异,有VIP商务套房、商务套房、豪华套房、标准套房、商务间、豪华间、标准间,客房内设有中央空调、彩电、国际直播电话、电脑网络等现代化设施。此外,酒店内中西餐饮、美容休闲、桑拿足浴、购物等配套设施一应俱全。酒店还有能容纳几百人的多功能会议厅,赌钱软件可举办各种规模的宴会、会议和庆典活动,是商务、会议、旅游、度假休闲的首选场所。A酒店2006年一开业就受到了郴州消费者的一致好评,并取得了巨大的经济和社会效益。5.1.1 A酒店人力资源状况目前,酒店有员工215人,设有行政人事部,由3人组成,其中1人主要负责薪酬福利和员工档案,大专学历,1人主要负责招聘、培训、考核,本科学历,部门经理1人,从事酒店业十多年,全面负责酒店人事管理工作,高中学历。从年龄结构来看,A酒店员工以年轻人为主。从员工结构和学历来看,酒店有高层管理人员4人,均为本科学历;中层管理人员6人,其中本科学历者有1人,大专学历者有1人,高中或中专学历者有4人;基层管理人员27人,其中本科学历者2人,大专学历者5人,高中或中专学历者15人,高中或中专以下学历者5人;其余为普通员工,大部分是初中或中专学历。从以上数据来看,A酒店管理人员具有高学历的人不多,绝大部分是具有高中或中专学历的人,管理人员的领导素质需进一步提高。

  5.1.2 A酒店发展现状(1)A酒店主要发展过程:酒店新建期(2006-2007):A酒店2006年建立,是较晚进入郴州酒店业的企业,此时的外部环境状况是:郴州利用其湖南南大门、粤港澳后花园的区位优势,大力发展经济,郴州市民具备了相当强的消费能力。从酒店行业状况来看,郴州那时已经存在多家星级酒店,并有大量的社会旅馆与酒楼,行业竞争较大,但是A商务酒44店凭借其完备的现代化设施、较高的薪酬和福利以及有利的地理位置(郴州市新城中心),成为郴州酒店业中的后起之秀。这一时期A酒店员工状况良好,员工流失率较低,在10%左右,酒店中高层管理人员与普通员工之间关系融洽,各项工作开展顺畅、高效。酒店发展期(2007-至今):经过酒店新建时的快速发展之后,2007、2008年离A酒店周围相继新开了华天大酒店与雄森国际大酒店两家5星级酒店,于是A酒店进入了较为艰难的时期。由于这两家5星级酒店档次较高,实力雄厚,尤其是华天大酒店在湖南省业内知名度高,对A酒店形成了较大的危胁。由于这两酒店的出现,A酒店在郴州新城中心的区位优势减弱,现代化设施、较高的薪酬与福利的优势也不复存在,客源减少,利润降低。然而,外部环境变化不是使酒店发展艰难的最主要原因,酒店内部管理才是根源。A酒店的组织结构、企业文化、薪酬体系、绩效考评体系、员工培训与开发等方面出现了盲目与不科学,结果导致A酒店也出现了两次较为明显的优秀员工流失现象,这一时期员工流失率为30%左右。(2)A酒店的组织结构及制度现状组织结构(如图):由于A酒店是由一家以房地产为主的公司投资的,酒店在人力资源管理方面的事务一直由行政人事部统一管理,酒店的员工管理并没有独立的人力资源部进行专门管理,机构设置不科学,还在沿用传统的人事管理模式。A酒店目前采取总经理负责制,各部门包括财务部、前厅部、餐饮部、客房部、销售部、洗衣部、保安部、行政人事部。如图5-1所示:企业文化:酒店一直沿用上海某实业有限公司统一的企业文化,没有酒店自身的企业文化,与酒店的发展相脱节,酒店文化的凝聚力没有发挥其应有的功效。上海总公司客房部餐饮部A商务酒店前厅部销售部前厅部洗衣部行政人事部保安部财务部酒店总经理图5-1:A酒店组织结构图45薪酬体系:酒店薪酬是根据入职时行业标准及工作经验确定月薪标准,在开业之初略高于郴州酒店行业标准,之后就基本一成不变,与工作表现、工作业绩等脱节,员工唯一的加薪途径就是升职,这种对外缺乏竞争力、对内有失公平性的薪酬体系,影响了员工的满意度。绩效考核体系:酒店虽建立了每天考核、月度考核、半年度考核与年度考核制度,但考核标准的太过宽泛,考核的内容不统一、赌钱软件,不具体,考核过程形式化,考核结果与薪酬体系脱节。仅将绩效考核看成一种惩罚的手段,没有起到任何激励的作用,员工对此意见很大。

  培训与开发体系:酒店的培训与开发体系不健全,主要体现在培训内容不科学,培训的方式落后,培训的次数少等方面。据调查了解,A酒店对员工重使用、轻开发,尤其是对待普通员工,只是在开业初期对新进的员工进行一次集中的培训,之后就很少进行培训。这些简单的培训不能满足员工的需求,极大地影响了员工的工作积极性。A酒店目前的困境:组织结构设置不合理,各项制度的不完善致使员工的抱怨日益增多,工作效率下降,公司经营成本升高,人员流失率逐步上升。5.2 A酒店员工流失流程及缺陷尽管A酒店高层已经意识到了员工流失的严重危害性及对其进行管理的重要性,但目前仍处于一种事后管理的状态。经过笔者与A酒店管人事的部门经过面谈了解到A酒店员工离职程序如下:1、普通员工离职应在前一个月向各自的部门经理递交辞呈;2、部门经理在员工离职申请期限内与员工进行双向沟通,了解员工的线、采取相应的留人措施;4、如酒店采取的措施有效,员工撤消离职申请,如措施无效,员工坚持离开,在离职申请书申请一月之内酒店予以批准,而后员工办理有关的离职手续。笔者从A酒店员工流失流程发现,A酒店目前的员工流失流程存在着以下几个缺陷:第一,A酒店没有专门职能部门处理员工流失事宜,对员工流失的重视程度不够。第二,A酒店没有对酒店员工日常行为状况的监测与分析,只是在员工提出离职要求,员工流失事件将要发生时才去采取措施,缺乏应对员工流失的日常处理机制。第三,A酒店目前没有一套行之有效的解决办法,因而无法提前对员工流失现46象作出反应以及采取有效措施。第四,A酒店没有对员工流失的原因进行深层次的分析,没有对员工流失原因进行归纳和总结。针对A酒店在员工流失流程上的缺陷,笔者提出A酒店可以按照前文构建的预警管理运作流程图提供的预警思路进行酒店员工流失预警管理。

  5.3 A酒店员工流失预警评价过程本文为了更好的验证酒店员工流失预警指标体系的有效性,将以A酒店为例运用前文建立的酒店员工流预警指标体系作为A酒店员工流失预警评价因素集,并用模糊数学评价法对目前A酒店员工流失状况进行综合评价,在前文确定指标权重的基础上,其具体过程如下:(1)确定因素的评语集PA酒店员工流失预警评语集为:P={高度危机,低度危机,基本正常,正常}。对应四种安全管理的状态即评语集,评价结果采用较为直观的参数表征法,即对最后的结果向量设定加权向量,由最大隶属度法的挑选最大值转化为一个有可比性的综合值。对于四种预警度P1至P4,赌钱软件分别对应间的四个区间:[1,0.75],(0.75,0.5],(0.5,0.25],(0.25,0]。(2)对反映各因素预警状态的指标,邀请酒店管理人员5人,普通员工5人共10人使用专家评分法对各预警指标Mij的四个预警警度进行评分。47表5-1:酒店员工流失预警指标警度评分表预警指标高度危机低度危机基本正常正常酒店文化氛围M11 3 5 1 1酒店发展前景M12 2 2 3 3酒店管理者素质及能力M13 2 3 2 3酒店组织凝聚力M14 2 4 3 1招聘成功率M21 3 3 3 1缺勤率M22 3 4 1 2一线员工抱怨率M25 2 2 4 2员工人际冲突频率M26 2 3 2 3工作环境满意度M31 3 3 2 2薪酬满意度M32 4 3 2 1薪酬分配公平性M33 1 4 4 1绩效考评科学公正性M34 1 3 3 3沟通满意度M35 2 4 3 3工作压力M36 0 3 5 2员工参与决策机会M41 1 2 6 1员工晋升机会M42 2 3 4 1职业生涯规划M43 3 2 3 2员工培训M44 3 3 2 2各年龄段人员的比例M51 1 5 3 1不同工作年限人员的比例M52 3 4 1 2一线人员储备比例M55 5 1 3 1酒店员工流失预警指标第三层权重已由上章算出:A1=(0.463,0.109,0.203,0.225)A2=(0.108,0.059,0.207,0.483,0.068,0.076)A3=(0.076,0.466,0.244,0.095,0.074,0.046)A4=(0.092,0.441,0.147,0.320)A5=(0.079,0.251,0.122,0.190,0.385)(3)建立模糊矩阵R由表中数据,对各行归一化处理可得:48(5)最终评价结果评判的综合值用参数表征法表示为C=(1,0.75,0.5,0.25)?(0.3385,0.2617,0.2126,0.1870)T=0.7343,0.7343在区间(0.75,0.5]内,对照给定的评价集P=(P1,P2,P3,P4)=(高度危机,低度危机,基本正常,正常),A酒店的员工流失状况为“低度危机”。从上述预警指标评价得出的结论来看,目前A酒店对员工流失的控制是不理想的,酒店员工流失的风险较高,需要酒店及时采取有效措施,控制较高员工流失率。5.4 A酒店员工流失预警评价结果分析目前酒店及公司高层管理者们已经意识到了酒店存在的问题,开始对酒店员工管理进行调整,但从上述评价过程与结果不难看出,对A酒店而言,员工流失的风险较高,造成这种状况是由多种原因造成的:在新建期,A酒店没有很好地利用良好的郴州酒店行业内外的有利环境,建立和完善酒店的管理体系和各种规章制度,比如薪酬体系、考核体系、培训制度、员工招聘选拨制度等,也没有对酒店的文化进行培育

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